บทเรียนจากการเดินทางของ “สุขเป็น” ใน 15 พื้นที่

จุดแข็งที่สุดของโครงการ “สุขเป็น” คือ การสร้าง "ทุนมนุษย์” (Human Capital)

เมื่อเปรียบเทียบทั้ง 15 พื้นที่ ข้อค้นพบที่ชัดเจนที่สุดคือ ความสำเร็จที่ทุกพื้นที่มีร่วมกันคือสุขเป็นสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงภายในของผู้คนได้อย่างเป็นรูปธรรม

แม้บริบทของแต่ละพื้นที่จะแตกต่างกัน แต่สิ่งที่เกิดขึ้นร่วมกันคือ การเปลี่ยนวิธีคิดของผู้ปฏิบัติงาน จากการมองบทบาทของตนเองในฐานะ “ผู้สั่งสอน” สู่ “ผู้รับฟัง” จาก "ผู้แก้ปัญหา" ไปสู่ "ผู้ชวนคิดชวนคุย" จากการมุ่งรักษาโรค ไปสู่การมองเห็นศักยภาพของผู้คนและชุมชน

Change Agent หรือ ทุนมนุษย์ที่ “สุขเป็น” สร้าง ไม่ได้เกิดจากการอบรมความรู้และทักษะเป็นหลัก แต่เกิดจากการสร้างประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงภายใน จนเกิดแรงจูงใจจากภายในที่จะส่งต่อการเรียนรู้ให้ผู้อื่น

ศูนย์ใจยิ้ม จังหวัดประจวบคีรีขันธ์: เมื่อ อสม. ไม่ได้เป็นเพียง "ผู้ช่วยงานสาธารณสุข" แต่กลายเป็น "ผู้นำการดูแลใจของชุมชน"

เมื่อกลุ่มอาสาสมัครสาธารณสุข (อสม.) ในตำบลไชยราช จ.ประจวบคีรีขันธ์ ได้เรียนรู้แนวคิด "สุขเป็น" อย่างต่อเนื่อง พร้อมทั้งได้ทดลองใช้กับชีวิตของตนเอง หลายคนเริ่มค้นพบว่า สุขภาพจิตไม่ใช่เรื่องเฉพาะของผู้ป่วย หากเป็นเรื่องของทุกคนในชุมชน

สิ่งที่เปลี่ยนแปลงอย่างสำคัญจึงไม่ใช่เพียงการมีความรู้เพิ่มขึ้น แต่คือ การเกิดแรงบันดาลใจภายในที่อยากทำงานสร้างเสริมสุขภาพจิต เพราะเห็นการเปลี่ยนแปลงของตนเองก่อน แรงจูงใจในการทำงานจึงไม่ได้เกิดจากคำสั่ง หรือภารกิจของหน่วยงาน แต่เกิดจากความรู้สึกว่า "เราใช้แล้วเห็นผลกับตัวเอง จึงอยากชวนคนอื่นมาลองใช้ด้วย"

การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ทำให้ อสม. กลุ่มหนึ่งค่อย ๆ พัฒนาตัวเองจากผู้ร่วมกิจกรรม มาเป็นกระบวนกร เป็นผู้รับฟัง และเป็นผู้ชวนคนในชุมชนพูดคุยเรื่องสุขภาพจิตอย่างเป็นธรรมชาติ จนเกิดการรวมตัวเป็น "ศูนย์ใจยิ้ม" ซึ่งชุมชนรับรู้ว่าเป็นกลุ่มที่ขับเคลื่อนงานสุขภาพจิตของตำบล

บทเรียนของศูนย์ใจยิ้ม คือ เมื่อคนทำงานสัมผัสคุณค่าของการเปลี่ยนแปลงจากประสบการณ์ของตนเอง เขาจะไม่ทำงานเพราะหน้าที่ แต่ทำงานเพราะเห็นความหมายของสิ่งที่ทำ ซึ่งสะท้อนกระบวนการพัฒนาศักยภาพคนที่มากกว่าเรื่องความรู้และทักษะ แต่ยังสร้างความเชื่อมั่นและคุณค่าความหมายของสิ่งที่ทำ ซึ่งเป็นฐานสำคัญของการทำงานระยะยาว

รพ.สต.บ้านโปงทุ่ง จังหวัดเชียงใหม่: ความสำเร็จอยู่ที่การค้นพบ "ตัวจริง"

โปงทุ่ง สะท้อนกระบวนการสร้าง Change Agent ของโครงการสุขเป็น ที่เน้นการค้นหาและบ่มเพาะ "คนตัวจริง" ที่พร้อมจะเติบโตไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นทุนมนุษย์ที่จะทำงานต่อในชุมชน

Change Agents 13 คนที่ยังคงอยู่จาก อสม. กว่า 30 คนตอนเริ่มต้น คือคนที่ทดลองใช้แนวคิดสุขเป็นกับชีวิตของตนเองจริง เกิดการเปลี่ยนแปลงจากภายใน และพร้อมนำประสบการณ์ของตนเองไปทำงานกับชุมชน โดยโครงการยังคงเป็นพี่เลี้ยงอย่างต่อเนื่องด้วยการร่วมคิด และร่วมสะท้อนการเรียนรู้กันหลังการลงมือปฏิบัติ จนแกนนำค่อย ๆ เติบโตทั้งในด้านทักษะ ความมั่นใจ และความสามารถในการจัดกระบวนการเรียนรู้ และคิดงานต่อสำหรับชุมชนตัวเอง

บทเรียนสำคัญของพื้นที่นี้ คือ การเปลี่ยนแปลงจะยั่งยืนก็ต่อเมื่อผู้คนรู้สึกว่า สิ่งที่เกิดขึ้นเป็น "ของเรา" มากกว่า "ของโครงการ" การทำงานของสุขเป็นจึงไม่ใช่การสร้างกิจกรรมใหม่ แต่เป็นการทำให้ศักยภาพที่มีอยู่แล้วในชุมชนถูกมองเห็น เชื่อมโยง และเติบโต สิ่งที่เรียนรู้จาก “โป่งทุ่ง” คือ การสร้างสุขภาวะที่แท้จริง คือการทำให้ชุมชนค้นพบพลังของตนเอง

รพ.สต.บ้านชะอวด จังหวัดนครศรีธรรมราช: เริ่มจากการสร้างสุขให้คนทำงาน แล้วสุขภาวะจึงขยายสู่ชุมชน

ชะอวดเป็นตัวอย่างชัดเจนว่า การสร้างสุขภาวะของชุมชน เริ่มจากการสร้างสุขภาวะของคนทำงาน หมอยุทธจึงนำแนวคิดสุขเป็นมาใช้กับทีมงานของ รพ.สต. ก่อน จากคำถาม “ถ้าเจ้าหน้าที่ไม่มีความสุข งานสาธารณสุขจะสำเร็จได้อย่างไร”

เครื่องมือสุขเป็นถูกนำมาใช้ในการทำงาน การประชุม ชวนให้คนทำงานเรียนรู้ที่จะจัดการความเครียดและดูแลใจของตนเอง เพราะเชื่อว่าเมื่อคนทำงานเปลี่ยนแปลงจากภายใน ทีมงานมีความสุขและมีความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น วิธีการทำงานร่วมกันก็จะเปลี่ยนตาม เมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน แนวคิดสุขเป็นจึงถูกนำไปใช้ทุกงานขององค์กรและชุมชน โดยไม่แยกสุขเป็นออกเป็นโครงการเฉพาะ

อย่างไรก็ดี บุคคลอาจเริ่มต้นสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ แต่อาจไม่ตอบโจทย์เรื่องความต่อเนื่อง

ศูนย์ใจยิ้ม รพ.สต.โป่งทุ่ง และ รพ.สต.ชะอวด เป็นตัวอย่างของกระบวนการบ่มเพาะ Change Agents ของโครงการสุขเป็น จนเกิดการเปลี่ยนแปลงจากภายในและมีพลังส่งต่อไปยังคนรอบข้างและคนในชุมชนอย่างชัดเจน

อีกหลายพื้นที่มีประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงจากภายในของคนทำงานในลักษณะเดียวกัน และเริ่มขยับไปสู่การ Plug-in ในระบบงาน เช่นกรณีโรงพยาบาลแม่ทะ จังหวัดลำปาง การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นผ่านทีมปฐมภูมิที่เริ่มใช้การรับฟัง การทำงานเชิงรุก และการเชื่อมโยงกับชุมชนมากขึ้น แทนที่จะมุ่งเฉพาะการรักษาโรค การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้เกิดจากการเพิ่มภาระงาน แต่เกิดจากการเปลี่ยน "วิธีคิด" ของทีมปฐมภูมิ

ในขณะที่วิทยาลัยเชียงราย และมหาวิทยาลัยราชภัฏสกลนคร การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับอาจารย์และนักศึกษา จนสามารถพัฒนาเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่บูรณาการอยู่ในหลักสูตร แม้แต่ในพื้นที่ที่ยังเผชิญข้อจำกัด เช่น พัทยา พังงา ก็ยังเห็นการเติบโตของบุคลากรและแกนนำอย่างชัดเจน

อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบผลลัพธ์ระหว่างพื้นที่ ก็เริ่มเห็นข้อค้นพบอีกด้านหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กัน นั่นคือ การเปลี่ยนคนยังไม่เพียงพอต่อการเปลี่ยนระบบ

2) การเปลี่ยนแปลงของผู้คนไม่ได้เกิดจากการอบรมครั้งเดียว แต่เกิดจาก "กระบวนการหนุนเสริมอย่างต่อเนื่อง"

สิ่งหนึ่งที่ปรากฏใน 15 พื้นที่อย่างชัดเจน คือ การเปลี่ยนแปลงของแกนนำ (Change Agents) และผู้ปฏิบัติงานไม่ได้เกิดขึ้นจากการเข้าร่วมอบรมเพียงครั้งเดียว หากเกิดจากกระบวนการเรียนรู้ที่ต่อเนื่อง และได้รับการหนุนเสริมในหลายมิติ ตลอดการดำเนินโครงการ P2H มิได้ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้จัดอบรม แต่ทำหน้าที่เป็น "เพื่อนร่วมเรียนรู้” (Learning Partner) ที่เดินเคียงข้างพื้นที่อย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การร่วมออกแบบการดำเนินงาน การเติมองค์ความรู้ใหม่ การสร้างพื้นที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้ การชวนสะท้อนบทเรียน ตลอดจนการเป็นพี่เลี้ยงเมื่อพื้นที่เผชิญความท้าทาย

กระบวนการทำงานของ P2H และการเรียนรู้ของพื้นที่/Change Agents สะท้อนถึงความเชื่อมั่นต่อการเรียนรู้ผ่านการลงมือทำ (Learning by Doing) เป็นวงจรของการ เรียนรู้ > ลงมือปฏิบัติ > สะท้อนคิด > ปรับปรุง >ทดลองใหม่ ซึ่งทำให้ผู้ปฏิบัติงานค่อย ๆ สร้างความมั่นใจ พัฒนาทักษะ และปรับวิธีคิดจากประสบการณ์จริงของตนเอง จนเกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากภายใน

วงจรดังกล่าวทำให้การเรียนรู้ไม่หยุดอยู่ที่การรับความรู้ แต่กลายเป็นกระบวนการสร้างความรู้ร่วมกันระหว่างทีมส่วนกลางกับพื้นที่ บทบาทของทีม P2H ไม่ได้เพียงแค่จัดอบรม แต่คอย "อ่าน" ว่าพื้นที่อยู่ตรงไหน แล้วเติมสิ่งที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม ผ่านการโคช การสะท้อนคิด การเชื่อมเครือข่าย และการสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทดลองผิดถูก อย่างไรก็ดี ในการดำเนินงานที่ผ่านมา แม้ทีม P2H จะทำงานบนแนวคิดและแนวทางการพัฒนาศักยภาพพื้นที่แบบนี้ แต่รูปแบบการทำงานอาจแตกต่างไปในแต่ละพื้นที่ ด้วยสไตล์และวิธีการของทีม P2H ที่แบ่งกันดูแลแต่ละพื้นที่

บทเรียนนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการขยายผลในระยะต่อไป เพราะสิ่งที่ควรขยาย ไม่ใช่เพียง "กิจกรรม/เครื่องมือสุขเป็น" หากคือ วิธีการทำงานของ P2H หากสามารถถ่ายทอด "กระบวนการเรียนรู้" ไปพร้อมกับเครื่องมือ พื้นที่ใหม่ก็จะมีโอกาสพัฒนาศักยภาพของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง แม้บริบทจะแตกต่างกัน เป็นกระบวนการพัฒนาศักยภาพที่พร้อมปรับตัวไปกับบริบท

สิ่งที่ P2H ทำ ไม่ใช่ "การจัดอบรม" หรือ “การจัดกิจกรรม”

สิ่งที่สร้างผลกระทบมากที่สุดไม่ใช่เครื่องมือ กิจกรรม หรือเวทีการอบรม/แลกเปลี่ยน แต่คือวิธีการทำงานที่ต่อเนื่องของ P2H ในฐานะ ผู้ออกแบบและหนุนเสริมกระบวนการเรียนรู้ ได้แก่

การสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างทีมกับพื้นที่

การติดตามและหนุนเสริมอย่างสม่ำเสมอ

การเติมองค์ความรู้ "เมื่อพื้นที่ต้องการ" นอกจากแผนการอบรมที่วางไว้

การชวนสะท้อนบทเรียนจากการปฏิบัติจริง

การเชื่อมโยงพื้นที่ให้เรียนรู้จากกันและกัน

การให้พื้นที่มีอิสระในการออกแบบแนวทางของตนเอง

คำถามสำคัญ คือ หากบทบาทที่ P2H ทำในฐานะผู้ออกแบบและหนุนเสริมกระบวนการเรียนรู้ ภารกิจเช่นนี้ จะสามารถถ่ายโอนไปยังหน่วยงานใดได้บ้าง ที่จะช่วยให้เกิดทีมพี่เลี้ยง หรือหน่วยสนับสนุนในระดับภาค หรือจังหวัด ในการสร้าง พัฒนา ติดตาม หนุนเสริมเครือข่ายสุขเป็น

ตัวอย่างการทำงานของสุขเป็นร่วมกับศูนย์สุขภาพจิตที่ 10 ที่มีภารกิจสนับสนุนจังหวัดและอำเภอใน 5 จังหวัดของเขตสุขภาพที่ 10 สะท้อนความเป็นไปได้ของหน่วยงานวิชาการในระดับภูมิภาคที่มีบทบาทเชื่อมองค์ความรู้ เชื่อมเครือข่าย เชื่อมพื้นที่ เชื่อมวิชาการ อยู่แล้ว หากบทบาทนี้ได้รับการออกแบบให้ชัดเจนมากขึ้น ศูนย์สุขภาพจิตอาจกลายเป็นกลไกสำคัญของการขยายผลสุขเป็นในระดับเขตสุขภาพ มากกว่าจะเป็นเพียงผู้สนับสนุนด้านวิชาการ

สิ่งที่ดร.สุภาภรณ์ ศรีธัญรัตน์ ผู้อำนวยการศูนย์สุขภาพจิตที่ 10 ทำ คือ การนำ "สุขเป็น" เชื่อมเข้ากับภารกิจเดิมด้านการส่งเสริมและป้องกันสุขภาพจิต รวมทั้งกรอบการทำงาน PIRAB และเครื่องมือ CMHI ของกรมสุขภาพจิต ทำให้ "สุขเป็น" กลายเป็นวิธีการทำงาน ไม่ใช่งานเพิ่ม และสนับสนุนให้ทีมทำงานเข้าเรียนรู้สุขเป็นและนำเครื่องมือไปทดลองใช้กับงานตนเอง ติดตามเพื่อชวนสะท้อนผลและเติมเต็มต่อเนื่อง

ศูนย์สุขภาพจิตที่ 10 จังหวัดอุบลราชธานี: การเปลี่ยนระบบ เริ่มจากการเปลี่ยน "วิธีคิดของคนทำงาน" และสนับสนุนให้เรียนรู้และลงมือทำ

ดร.สุภาภรณ์ ศรีธัญรัตน์ ผอ. ศูนย์สุขภาพจิตที่ 10 มองว่า หากคนทำงานยังรู้สึกว่า งานสร้างเสริมสุขภาพจิตคือ "ภาระ" หรือ "งานเพิ่ม" การเปลี่ยนแปลงและการขยายผลจะไม่เกิดขึ้น ดังนั้น สำหรับ ดร.สุภาภรณ์ สุขเป็นจึงต้องเริ่มที่เปลี่ยนวิธีคิดของคนทำงาน

เพราะเชื่อว่าเมื่อคนทำงานเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงานก็เปลี่ยน และเมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน ระบบจะค่อย ๆ เปลี่ยนตาม ดร.สุภาภรณ์ จึงชวนและสนับสนุนให้ทีมงานและผู้ปฏิบัติงานในเครือข่ายเข้าร่วมเรียนรู้กับโครงการสุขเป็นอย่างต่อเนื่อง สนับสนุนให้นำไปทดลองใช้ในงาน และติดตามผล ซึ่งพบว่า เมื่อทำให้คนทำงานเห็นคุณค่าของงานสร้างเสริมสุขภาพจิต และช่วยให้งานเดิมดีขึ้น มีคุณภาพมากขึ้น คนทำงานเริ่มสนุก มีความสุขกับการทำงาน และรู้สึกว่าตนเองเป็น Change Agent ที่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ ก่อนจะค่อย ๆ ถ่ายทอดแนวคิดนี้ไปยังเครือข่ายในพื้นที่ และชุมชนที่ทำงานด้วย

3) ความยั่งยืนเกิดขึ้นเมื่อ "คน" กลายเป็น "ระบบ"

การพัฒนาคนเป็นหัวใจสำคัญของโครงการสุขเป็น และผลการดำเนินงานในทั้ง 15 พื้นที่ยืนยันอย่างชัดเจนว่า การลงทุนกับคนสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จริง ไม่ว่าจะเป็นบุคลากรสาธารณสุข ครู อาสาสมัคร แกนนำชุมชน นักศึกษา หรือเจ้าหน้าที่ในองค์กรต่าง ๆ

แต่ข้อค้นพบที่สำคัญกว่า คือ พื้นที่ที่สามารถเปลี่ยน "คน" ที่เป็นทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้กลายเป็น "วิธีทำงานขององค์กร" หรือ ทุนสถาบัน (Institutional Capital) ด้วยการ Plug-in จะมีแนวโน้มจะเดินหน้าต่อได้เอง ในขณะที่พื้นที่ที่การเปลี่ยนแปลงยังคงผูกอยู่กับบุคคล แม้บุคคลจะมีศักยภาพสูง แต่สร้างการเปลี่ยนแปลงต่อได้ในวงจำกัด และมีโอกาสหยุดชะงักเมื่อบริบทเปลี่ยน

รพ.แม่ทะ ลำปาง: เมื่อทีมปฐมภูมิเปลี่ยนวิธีคิด การสร้างสุขภาวะจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของงาน

หนึ่งในบทเรียนสำคัญของโครงการสุขเป็น คือการเปลี่ยนวิธีคิดของทีมปฐมภูมิ กรณีของหมอแนนและทีมโรงพยาบาลแม่ทะ แสดงให้เห็นว่า สุขเป็นไม่ได้ถูกนำเข้าไปในฐานะ "โครงการใหม่" แต่ค่อย ๆ หลอมรวมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานของทีมปฐมภูมิ

เมื่อบุคลากรเปลี่ยนมุมการตั้งคำถามว่า "ผู้ป่วยเป็นอะไร" ไปเป็น "เขามีชีวิตอย่างไร" การรับฟัง ความสัมพันธ์กับครอบครัว การเชื่อมโยงกับชุมชน และการมองเห็นศักยภาพของผู้คน กลายเป็นส่วนหนึ่งของการดูแลรักษา

บทเรียนสำคัญของลำปางจึงไม่ใช่เพียงการสร้างบุคลากรที่เก่งขึ้น แต่คือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมของการทำงานระบบสุขภาพปฐมภูมิให้มองสุขภาวะเป็นภารกิจร่วมของทั้งทีม ซึ่งเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการก้าวข้ามจาก ทุนมนุษย์ (Human Capital) สู่ ทุนสถาบัน (Institutional Capital)

วิทยาลัยเชียงราย: เริ่มจากการหา "คนที่ใช่" แล้วสร้างทีมเพื่อเปลี่ยนระบบ

ตัวอย่างจากวิทยาลัยเชียงราย ทำให้เห็นว่าการสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขนาดใหญ่ สามารถเริ่มจากการค้นหา Key Person ที่เชื่อในแนวคิดและพร้อมลงมือทำจริง เมื่ออาจารย์พัชราวรรณเห็นประโยชน์เมื่อนำสุขเป็นไปใช้กับตนเอง จึงนำไปสู่การนำ “สุขเป็น” ไปการบูรณาการในรายวิชาที่ตนเองสอน การจัดตั้ง "ศูนย์แคร์ใจ" ในคณะพยาบาลศาสตร์ การชวนเพื่อนร่วมงานเข้ามาเป็นทีม และการผลักดันให้สุขเป็นกลายเป็นหนึ่งในทิศทางสำคัญของวิทยาลัยในระยะยาว เพราะเชื่อว่าการสร้างสุขภาวะควรเริ่มตั้งแต่ "ต้นน้ำ" คือการพัฒนาคณาจารย์และนักศึกษาให้มีเครื่องมือดูแลสุขภาพจิตของตนเอง ก่อนจะเติบโตไปเป็นบุคลากรวิชาชีพที่ดูแลผู้อื่นได้ และทำให้เกิดแผนพัฒนาอย่างเป็นขั้นตอนที่ชัดเจนในระยะ 5 ปี

มหาวิทยาลัยราชภัฏสกลนคร: เมื่อแนวคิดสุขเป็นถูกบรรจุเป็นรายวิชาในหลักสูตร

สกลนครเป็นพื้นที่ที่ตอบคำถามว่าการสร้างคนจะยั่งยืนได้อย่างไร คำตอบของพื้นที่นี้คือการนำแนวคิดสุขเป็นเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนการสอน เมื่ออาจารย์เริ่มใช้แนวคิดเดียวกัน นักศึกษารุ่นใหม่จะได้รับการเรียนรู้โดยไม่ต้องรอโครงการใหม่จากภายนอก

บทเรียนของ มรภ. สกลนครจึงชี้ให้เห็นว่า การ Plug-in เข้าไปในระบบของสถาบัน (Institutionalization) มีพลังมากกว่าการขยายการอบรม เพราะแนวคิดสุขเป็นจะถูกถ่ายทอดได้ด้วยตัวระบบเอง

เทศบาลหลักห้า สมุทรสาคร : อปท. กับบทบาทการสร้างสุขภาวะของชุมชน

เทศบาลหลักห้าแสดงให้เห็นว่า องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นไม่ได้มีบทบาทเพียงผู้สนับสนุนงบประมาณ แต่สามารถเป็น “เจ้าภาพร่วม” ของการสร้างสุขภาวะได้ เมื่อเทศบาลเชื่อมการทำงานกับประชาชน แกนนำชุมชน และหน่วยบริการในพื้นที่ การดูแลสุขภาวะจึงเริ่มถูกมองเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาชุมชน ไม่ใช่งานเฉพาะด้านสาธารณสุข

บทเรียนในการทำงานกับ อปท. ควรเริ่มจากการชวนให้เห็นว่า สุขภาวะคือภารกิจของการพัฒนาท้องถิ่น

ลำปาง เชียงราย สกลนครและสมุทรสาคร อาจมีบริบทแตกต่างกัน แต่มีจุดร่วมที่สำคัญ คือ การเปลี่ยนแปลงไม่ได้หยุดอยู่ที่ "คน" แต่เริ่ม Plug-in อยู่ใน วิธีทำงาน โครงสร้างองค์กร นโยบาย หลักสูตรการเรียนการสอน วัฒนธรรมการทำงาน ซึ่งสะท้อนว่า แม้คนจะเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญ แต่ระบบคือผู้ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นต่อเนื่อง

4) โจทย์ที่ท้าทายของสุขเป็น: การสร้างคนให้ต่อเนื่อง ควบคู่กับ การสร้างระบบ

แม้แนวคิดของโครงการจะเริ่มจากแนวคิดการสร้าง “นิเวศที่เอื้อต่อสุขภาวะจิต” ของชุมชน แต่หากมองย้อนกลับไปตลอดการดำเนินงานของโครงการ สุขเป็นเน้นการทำงานกับตัวบุคคล ซึ่งเห็นความสำเร็จชัดเจน แต่ในขณะเดียวกันก็สะท้อนว่าโครงการทำงานเชิงระบบน้อย

ตัวอย่างจากบางพื้นที่สะท้อนบทเรียนที่ทำให้เห็น "เงื่อนไขที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงยังไม่สามารถเดินต่อได้" และนี่เป็นขุมทรัพย์สำคัญจากโครงการสุขเป็นเช่นกัน

เมืองพัทยา จังหวัดชลบุรี: Change Agent ที่เข้มแข็ง ยังไม่เพียงพอ หากองค์กรยังไม่เปลี่ยน

เมืองพัทยาเป็นบทเรียนสำคัญของโครงการ เพราะเป็นพื้นที่ที่ตั้งใจเลือกเข้าไปทำงานด้วยความหวังว่าจะสามารถสร้างต้นแบบการขับเคลื่อนสุขภาพจิตในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นขนาดใหญ่ และเป็นแรงบันดาลใจให้ท้องถิ่นอื่นได้ และทำให้เห็นว่าการสร้างคนกับการสร้างระบบ เป็นสองเรื่องที่ต้องทำควบคู่กัน

โครงการสามารถสร้าง Change Agent ที่เข้มแข็งได้ และมีภาคีภายนอกที่มีศักยภาพอย่างกลุ่มบางเพลย์ แต่ ยังติดขัดในเชิงระบบ และการพึ่งพิงตัวบุคคลโดยขาดการเชื่อมโยงกับโครงสร้างหรือกลไกการตัดสินใจหลักขององค์กร เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงในตัวบุคคล จึงทำให้โครงการชะงัก และเพราะโครงการลงทุนกับการสร้างความเป็นเจ้าของของระบบหรือองค์กรไม่มากพอ ไม่สามารถสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของได้ จึงยากที่จะขับเคลื่อนให้เข้าสู่ระบบ

เกาะแต้ว จังหวัดสงขลา: ทำให้งานเดิมทุกงานกลายเป็นพื้นที่สร้างสุขภาวะ

แกนนำของเกาะแต้วไม่ได้มองว่าสุขเป็นเป็น "โครงการ" ที่ต้องแยกจากงานประจำ หากมองว่าเป็น "วิธีคิด" ที่สามารถนำไปบูรณาการกับงานทุกเรื่องที่ชุมชนทำอยู่แล้ว

ภายใต้การนำของคุณจรีรัตน์ แนวคิดสุขเป็นถูกนำไปเชื่อมกับกิจกรรมต่างๆ ที่มีอยู่เดิม ไม่ว่าจะเป็นโรงเรียนผู้สูงอายุ ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยราชภัฏสงขลา การทำงานกับสถานประกอบการ กิจกรรมเดินเพื่อสุขภาพ ตลอดจนการประสานกับองค์การบริหารส่วนจังหวัดเพื่อสนับสนุนกิจกรรมของชุมชนอย่างต่อเนื่อง การขับเคลื่อนจึงไม่ได้เกิดจากการเพิ่มภารกิจใหม่ แต่เป็นการเติมมิติของ “สุขเป็น”เข้าไปในงานที่มีอยู่แล้ว

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการเชื่อมโยงในงานต่างๆ ไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือของโครงการเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากศักยภาพของแกนนำอย่างคุณจรีรัตน์ที่สามารถสร้างความสัมพันธ์กับผู้คนหลากหลายหน่วยงาน มีทักษะในการจัดกระบวนการเรียนรู้ และมองเห็นโอกาสในการเชื่อมเครือข่ายให้ทำงานร่วมกัน อย่างไรก็ดี กรณีเกาะแต้วสะท้อนข้อจำกัดที่สำคัญ คือ การขับเคลื่อนที่พึ่งศักยภาพของแกนนำหลัก หากไม่สามารถสร้างทีมหรือกลไกขององค์กรขึ้นมารองรับ ความต่อเนื่องของงานอาจได้รับผลกระทบเมื่อแกนนำหลักย้ายงาน

เรือนจำอ่างทอง: การเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ เริ่มจาก "ผู้เชื่อมระบบ" และต้องเดินต่อจนถึงนโยบาย

กรณีจังหวัดอ่างทองสะท้อนให้เห็นว่า การทำงานในระบบที่มีข้อจำกัดสูง เช่น ระบบราชทัณฑ์ จำเป็นต้องอาศัย "ผู้เชื่อมระบบ" ที่ได้รับความไว้วางใจจากทุกฝ่าย ซึ่งในกรณีเรือนจำอ่างทอง สำนักงานส่งเสริมการเรียนรู้ (สกร.) ทำหน้าที่เป็นตัวกลางสำคัญในการเปิดพื้นที่เชื่อมให้ P2H นำแนวคิดสุขเป็นไปพัฒนาเป็นกระบวนการเรียนรู้สำหรับอาสาสมัครราชทัณฑ์ (อสรจ.)

กระบวนการทำงานทำให้ทีมเริ่มเห็นโอกาสในการผลักดันให้แนวคิดสุขภาพจิตเชิงบวกเข้าไปอยู่ในหลักสูตรการพัฒนาอาสาสมัครราชทัณฑ์ และเชื่อมโยงกับระบบการพัฒนาบุคลากรของกรมราชทัณฑ์ หากแต่ยังไม่ได้ทำ เพราะเป็นช่วงระยะท้ายของโครงการ

บทเรียนสำคัญอาจคือ การค้นหากลไกที่มีศักยภาพที่สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงนโยบายให้เร็ว และลงมือทำเพื่อให้กลไกนั้นกลายเป็นส่วนหนึ่งของการปรับเปลี่ยนในระบบ ซึ่งต้องสร้างการยอมรับจากหน่วยงานเจ้าของระบบ และดึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนากลไกให้เป็นมาตรฐานการทำงาน และผลักดันให้เกิดการรับรองในระดับนโยบาย

สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดพังงา: การพึ่งพิงตัวบุคคลในการขับเคลื่อน ส่งผลต่อการเปลี่ยนผ่าน หากขาดแผนรองรับ

กรณีของพังงาไม่ได้สะท้อนข้อจำกัดของพื้นที่ แต่สะท้อนข้อจำกัดของ "วิธีทำงานของโครงการ" ที่ทำงานกับตัวบุคคลเป็นหลัก และความไม่ต่อเนื่องของการสร้างแกนนำรุ่นต่อๆ ไป รวมถึงขาดกระบวนการเตรียมแผนรองรับที่ทันท่วงทีเมื่อเกิดการเปลี่ยนผ่าน ในกรณีนี้คือแกนนำหลักเกษียณอายุ

แม้ว่าผู้ที่จะมารับตำแหน่งคนใหม่จะเป็นบุคลากรที่รู้จักงานและเคยร่วมขับเคลื่อนมาก่อน แต่ทีมโครงการไม่ได้ให้เวลากับการสร้างความเข้าใจร่วม สร้างความเป็นเจ้าของ และส่งต่อบทบาทผู้นำอย่างเต็มที่ ทั้งยังมีข้อติดขัดในกระบวนสื่อสารกัน ทำให้แผนการขยายผลต้องหยุดชะงัก

กรณีเหล่านี้ทำให้เห็นว่าปัญหาข้อติดขัด ไม่ได้เกิดจาก คนไม่เก่ง คนไม่ทุ่มเท หรือ ชุมชนไม่ร่วมมือ แต่เกิดจาก “การขาดการทำงานกับระบบให้รองรับ" ซึ่งเป็นโจทย์ท้าทายที่สำคัญที่สุดของโครงการสุขเป็นในระยะที่ผ่านมา และเป็นโจทย์เชิงยุทธศาสตร์สำหรับระยะต่อไปว่า นอกจากจะสร้าง "คนที่พร้อมเปลี่ยนแปลง" แล้ว โครงการจะลงทุนสร้าง ผู้บริหารที่พร้อมสนับสนุน องค์กรที่พร้อมรับช่วง นโยบายที่พร้อมขยายผล และกลไกที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงอยู่ต่อได้อย่างไร

ใช่หรือไม่ว่า คำถามสำคัญที่ต้องถามเมื่อเริ่มต้นคือ "ใครคือเจ้าของระบบที่จะรับช่วงการเปลี่ยนแปลงนี้ต่อ" และชวนให้เจ้าของระบบเข้ามามีส่วนร่วมเรียนรู้ด้วยตั้งแต่ต้น

4) เส้นทางการเปลี่ยนแปลง จากการเปลี่ยนภายในของบุคคล (Change Agent) ไปสู่การเปลี่ยนแปลงของความสัมพันธ์ องค์กร และชุมชน

เมื่อพื้นที่สามารถเปลี่ยน "คน" ให้เกิด "ความสัมพันธ์" และเปลี่ยน "ความสัมพันธ์" ให้กลายเป็น "วัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน" งานสร้างเสริมสุขภาพจิตมีแนวโน้มไปต่อได้ หลายพื้นที่เริ่มเห็น "ระยะเปลี่ยนผ่าน" ที่สำคัญ คือ จากการเปลี่ยนแปลงภายในของบุคคล ไปสู่การเปลี่ยนแปลงของความสัมพันธ์ องค์กร และชุมชน

ในระยะแรก สุขเป็นลงทุนกับ “คน” อย่างชัดเจน ผู้เข้าร่วมเรียนรู้เริ่มเข้าใจสุขภาวะมากขึ้น มองเห็นศักยภาพของตนเอง รับฟังผู้อื่น และสามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ในระดับเล็กได้ เมื่อ Change Agents เริ่มทำงานร่วมกัน สิ่งที่เกิดขึ้นคือ "ทุนแห่งความสัมพันธ์" (Relational Capital) ผู้คนจากหน่วยงานและภาคส่วนที่ไม่เคยทำงานร่วมกัน เริ่มเกิดความไว้วางใจ เริ่มพูดภาษาเดียวกัน และเกิดการเรียนรู้ร่วมกัน

เมื่อความสัมพันธ์เหล่านี้ค่อย ๆ ขยายตัว จึงพัฒนาเป็นทุนทางสังคม (Social Capital) ที่ชุมชนเริ่มลุกขึ้นมาจัดการตนเอง โดยมีหน่วยงานต่าง ๆ ทำหน้าที่สนับสนุน ดังตัวอย่างพื้นที่โป่งทุ่ง เกาะแต้ว เชียงราย ลืออำนาจ

ขณะเดียวกัน ลำปาง ลำพูน สกลนคร เริ่มก้าวไปอีกขั้น คือการเปลี่ยนจากทุนทางสังคม (Social Capital) ไปสู่ ทุนทางสถาบัน (Institutional Capital) ซึ่งแนวคิด วิธีทำงาน และกระบวนการเรียนรู้ เริ่มถูกเป็นส่วนหนึ่งของระบบปฏิบัติการและวัฒนธรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงจึงไม่ได้ขึ้นกับบุคคลเพียงคนเดียวอีกต่อไป

รพ.ลืออำนาจ จ.อำนาจเจริญ: เมื่อระบบมีข้อจำกัด ทางออกคือทำงานร่วมกับชุมชน

สิ่งที่ ลืออำนาจชี้ให้เห็น คือ ในการรับมือกับปัญหาสุขภาพจิตที่ซับซ้อน สิ่งที่ต้องพัฒนาควบคู่กับการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร คือ ศักยภาพของชุมชนในการดูแลกันเอง การลงทุนกับ "หมอที่บ้าน" ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มอาสาสมัคร แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดของระบบบริการ สู่การทำงานร่วมกับชุมชน เมื่อโรงพยาบาลสร้างคนที่ดูแลกันเองได้ โรงพยาบาลก็ไม่ต้องเป็นผู้ดูแลทุกเรื่องเพียงลำพัง

แนวคิดนี้ทำให้บทบาทของโรงพยาบาลเปลี่ยนไป จากผู้ให้บริการโดยตรง มาเป็นผู้พัฒนาศักยภาพและสนับสนุนเครือข่ายการดูแลในชุมชน ผ่านกลไก รพ.สต. และการประสานงานกับผู้นำชุมชน ฝ่ายปกครอง และตำรวจ เพื่อให้การดูแลเกิดขึ้นใกล้บ้านและตอบสนองต่อสถานการณ์ได้รวดเร็วขึ้น ผลที่เกิดขึ้นไม่ได้มีเพียงการแบ่งเบาภาระของโรงพยาบาล แต่ยังทำให้ชุมชนเกิดความไว้วางใจในการทำงานร่วมกับทีมสุขภาพ เมื่อเกิดปัญหา ผู้คนเริ่มโทรปรึกษาเจ้าหน้าที่หรือแกนนำในพื้นที่ก่อนการใช้มาตรการบังคับ และเกิดระบบการเฝ้าระวัง ดูแล และส่งต่อผู้ป่วยร่วมกันในระดับชุมชน

ศูนย์พัฒนาครอบครัวในชุมชน (ศพค.) ตำบลท่าทราย: ทีมแกนนำที่เข้มแข็งเป็นฐานของการสร้างสุขภาวะในชุมชน

ศพค.ตำบลท่าทรายสะท้อนให้เห็นว่า การขับเคลื่อนสุขภาวะในชุมชนไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการสร้างองค์กรใหม่ หากสามารถต่อยอดจากกลไกชุมชนที่มีอยู่เดิม ศพค.ท่าทรายมีทีมทำงานที่เข็มแข็งรวมทั้งประธานศพค. ที่มีบทบาทสำคัญในการสนับสนุน

เมื่อโครงการ "สุขเป็น" เข้ามาทำงาน จึงไม่ได้เป็นภารกิจใหม่ที่แยกออกจากงานเดิม แต่กลายเป็น “แนวคิด” และ "เครื่องมือ" ที่ช่วยเติมมิติการดูแลสุขภาวะทางใจเข้าไปในงานชุมชนที่ทีมทำอยู่แล้ว ทั้งการนำแนวคิดสุขเป็นไปประยุกต์ใช้กับกิจกรรมของผู้สูงอายุ ทำให้การรวมกลุ่มของผู้สูงอายุไม่ได้เป็นเพียงกิจกรรมนันทนาการ แต่เป็นพื้นที่ที่ผู้คนได้รู้สึกมีคุณค่า ได้รับการรับฟัง และเกื้อกูลกัน และกิจกรรมอื่นๆ ของ ศพค.

ศพค. ตำบลท่าทราย ทำให้เห็นว่า ความเข้มแข็งของทีมทำงานเป็นทุนที่สำคัญไม่แพ้ความเข้มแข็งของตัวบุคคล เมื่อมีทีมแกนนำที่ไว้วางใจกัน มีผู้นำที่ได้รับการยอมรับ และมีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันอยู่แล้ว “สุขเป็น” จึงเป็นตัวกระตุ้นที่ช่วยให้ทีมงานเดิมมองเห็นวิธีทำงานใหม่และนำไปประยุกต์ใช้กับภารกิจของตนเอง

5. การเปลี่ยนคนคือจุดเริ่มต้น การเปลี่ยนระบบคือจุดหมาย

หากย้อนกลับไปที่เป้าหมายของโครงการสุขเป็นที่ต้องการพัฒนาระบบสนับสนุนสุขภาวะทางใจที่ขับเคลื่อนด้วยพลังของชุมชน การทำงานที่ผ่านมาใน 15 พื้นที่ยังเป็นห้องทดลองในการค้นหาการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบในบริบทที่หลากหลาย

ทุกพื้นที่ เห็นภาพการพัฒนาศักยภาพบุคคล

บางพื้นที่เดินหน้าไปถึงการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

บางพื้นที่เพิ่งเริ่มสร้างเครือข่าย

บางพื้นที่กำลังค้นพบเจ้าของระบบ

บางพื้นที่กำลังเผชิญข้อจำกัดที่ทำให้เห็นว่า การเปลี่ยนคนเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ

การสร้าง Change Agent เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการเดินทางของ “สุขเป็น” ทำอย่างไรให้ การเดินทางระยะต่อไปของ “สุขเป็น” ขยับจาก กรอบคิดเรื่องบุคคล ที่ทำเรื่องการสร้างคน สร้างทีม สร้างกิจกรรม ไปสู่ กรอบคิดเชิงระบบ เพื่อสร้างเจ้าของระบบ สร้างกลไกความร่วมมือ สร้างนโยบาย และสร้างพื้นที่ในการเรียนรู้ระหว่างกัน

คำถามนี้มิใช่โจทย์ของพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง หากเป็นโจทย์ร่วมกันของทุกภาคส่วนที่ต้องการเห็นสุขภาวะกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิต องค์กร และนโยบายของสังคมไทย

เพราะการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนเริ่มจากการเปลี่ยนคน แต่จะดำรงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อระบบเปลี่ยนไปพร้อมกัน

สำนักงานสาธารณสุขจังหวัดลำพูน: การเปลี่ยนโจทย์ คือจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนระบบ

ลำพูนเริ่มต้นกับสุขเป็น ด้วยคำถามของนายแพทย์สสจ. ว่า "จะทำอย่างไรให้ระบบปฐมภูมิกลับมาเข้มแข็ง และคนทำงานสามารถกลับมาทำงานร่วมกันได้อีกครั้ง" จากสถานการณ์วิกฤษของการถ่ายโอนโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบลไปสังกัดองค์การบริหารส่วนจังหวัด รทำให้ะบบบริการปฐมภูมิของจังหวัดเผชิญความไม่แน่นอน ทั้งในด้านบทบาท หน่วยงาน และความสัมพันธ์ของคนทำงาน หลายพื้นที่กังวลว่าความร่วมมือเดิมจะอ่อนตัวลง และระบบบริการจะสะดุด ไม่ใช่คำถามว่า "จะลดปัญหาสุขภาพจิตอย่างไร"

โจทย์ของลำพูนที่ผู้บริหารตั้งใหม่ในเชิงโครงสร้าง เป็นโอกาสในการยกระดับระบบปฐมภูมิ นำไปสู่การพัฒนาระบบและศักยภาพของคนทำงาน ทำให้สุขภาพจิตไม่ได้เป็น "งานเพิ่ม" แต่กลายเป็นคุณภาพของระบบบริการทั้งหมด

การเปลี่ยนคำถามเพียงข้อนี้ ทำให้ "สุขเป็น" ถูกใช้เป็นเครื่องมือในการฟื้นฟูความสัมพันธ์ของคนทำงาน สร้างการเรียนรู้ร่วมกัน และเชื่อมโยงทีมบริการปฐมภูมิทั้งจังหวัดให้กลับมามีเป้าหมายร่วม ด้วยการสนับสนุนจากผู้บริหารจังหวัด การพัฒนาจึงไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะแกนนำบางพื้นที่ แต่ขยายครอบคลุมทีมปฐมภูมิทั้ง 37 ทีมทั่วจังหวัด พร้อมเชื่อมโยงการเรียนรู้กับระบบพัฒนาคุณภาพและการบริหารงานประจำของจังหวัด

ลำพูนจึงไม่ได้ใช้สุขเป็นเพื่อ "แก้ปัญหาสุขภาพจิต" เพียงอย่างเดียว แต่ใช้สุขเป็นเป็นกลไกในการสร้างความไว้วางใจ ความร่วมมือ และวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันของระบบบริการปฐมภูมิ และเป็นตัวอย่างการทำงานที่เปลี่ยนกรอบการมองปัญหาจาก "การแก้ปัญหาสุขภาพจิต" ไปเป็น "การออกแบบระบบบริการที่ทำให้คนทำงานและชุมชนมีสุขภาวะ" ทำให้เห็นแนวทางการทำงานที่ขยับจาก I-frame สู่ S-frame*

*หมายเหตุ

ในบทวิเคราะห์นี้ เป็นการประยุกต์ใช้กรอบคิด I-frame และ S-frame ของ Chater และ Loewenstein (2023) เพื่อวิเคราะห์พัฒนาการของโครงการสุขเป็น โดยใช้ I-frame หมายถึงการลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพของบุคคลและแกนนำ (Human Capital) ส่วน S-frame หมายถึงการลงทุนเพื่อสร้างกลไกการทำงานร่วม ทุนทางสังคม ทุนเชิงสถาบัน และการผลักดันเชิงนโยบาย เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงของบุคคลขยายผลเป็นการเปลี่ยนแปลงของระบบ